Opbouw vragenlijst

De Sales Skills Monitor - verder afgekort als 'SSM' - is een onderzoek dat inzicht geeft in het competentieniveau van de Nederlandse B2B verkoper. De online vragenlijst ten behoeve van dit onderzoek is opgebouwd rondom vijf competenties. Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit ‘klavertjevier’ dat een B2B verkoper in staat stelt in concrete situaties effectief en succesvol te verkopen. De vijf competenties zijn: sociale gerichtheid, communicatieve vaardigheid, overtuigingskracht, resultaatgerichtheid en externe oriëntatie. De vijf competenties bieden overigens geen garantie dat het gewenste prestatieniveau ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Daarbij spelen ook factoren als marktvraag, motivatie en randvoorwaarden - die een organisatie kan of wil bieden - een rol.

De 50 meerkeuzevragen zijn onderverdeeld in vier hoofdtaken c.q. aandachtsgebieden van een B2B verkoper: interne organisatie, planning & organisatie, business development en commerciële gespreksvoering. Om te bepalen of de SSM daadwerkelijk meet wat deze pretendeert te meten - 'inzicht geven in het competentieniveau van de Nederlandse B2B verkoper' - is in 2014 een valideringsonderzoek opgezet en werden de resultaten in 2017 in een kwalitatief onderzoek (nogmaals) bevestigd.

De SSM is gebaseerd op 1. de SCORE® Verkoopcompetentie vragenlijst en 2. op onderzoek naar competenties die een boven gemiddelde rol spelen in het succes van een B2B verkoper. Ad. 1. De SCORE® Verkoopcompetentie vragenlijst werd voor het eerst gepubliceerd in 2005 in de bestseller ‘Klanten maken!’ van Jan L. Wage en Ronald Swensson (beiden verbonden aan Sellingnet). Deze vragenlijst wordt als ontwikkelinstrument breed in Nederland toegepast. De vragenlijst is opgenomen onder onderzoeksbronnen - document (34). Ad. 2. Onderstaande publicaties zijn gebruikt bij het onderzoek (de nummers verwijzen ook naar de documenten die zijn opgenomen onder onderzoeksbronnen*:

1. Sales Competency, Behavior and Personality, Accenture, 2010
2. Impact of Sales Experience and Training on Sales Presentation Skills, Abdolvand/ Farzaneh, 2013
3. A New Look at Industrial Sales and its Requisite Competencies, Clifford S. Barber/ Brian C. Tietje, 2006
4. Conscientiousness and Performance of Sales Representatives, Barrick/ Mount/ Strauss, 1993
5. What is Successful Sales Behavior?, Peter Brent/ Beth Rogers, 2007
6. Relationship Selling: The Eight Competencies of Top Sales Producers, Jim Cathcart, 2010*
7. The 24 Sales Traps and How to Avoid Them, Dick Canada, 2002
8. The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation, Matthew Dixon/ Brent Adamson, 2011
9. Managing (Sales)People towards Performance: HR Strategy, Leadership & Teamwork, Bart Dietz, 2009
10. Unleashing the Power of Consultative Selling, Richard Grehalva, 2004
11. Selecting Creative People for Sales Positions, George B. Glisan/ Jon M. Hawes, 1990
12. Rethinking the Extraverted Sales Ideal: The Ambivert Advantage, Adam M. Grant, 2012
13. Selling and Sales Management, David Jobber/ Geoffrey Lancaster, 2009*
14. Turn up the Volume of your Inbound Service Channel, Kirsten Jepson, 2011
15. Sales Signals, Krauthammer/ Groupe ESC Clermont Graduate School of Management, 2010
16. The Relationship between Personality and Job Performance in Sales, Andreas Klang, 2012
17. World-Class Selling: New Sales Competencies, Brian Lambert/ Tim Ohai/ Eric Kerkhoff, 2009*
18. Selling Today: Creating Customer Value, Gerald Manning/ Barry Reece/ Michael Ahearne, 2010*
19. The Evolution of the Seven Steps of Selling, William C. Moncrief/ Greg W. Marshall, 2005
20. A Survey of Sales Effectiveness: Global Research on What Drives Sales Success, Marone/ Blauth, 2011
21. Scientific Selling, Nancy Martini, 2012
22. Coaching Redefined: How Internal Motivation Can Fuel Performance, Craig Perrin/ Chris Blauth, 2011
23. Challenger Selling: The Good; the Bad; the Ugly?, Richard E. Plank, 2012
24. Comparing the Two Newest Models of Sales Performance, Richard E. Plank, 2014
25. Save the Sale, Frank Quix/Bas Bakker/ Aron Lewis, 2010*
26. Sales Superstars: Defining Competencies Needed for Sales Performance, Russ-Eft/ Del Gaizo, 2006
27. Coaching Salespeople into Sales Champions, Keith Rosen, 2008
28. Improving the Sales Force (Silent Edge), Ryals/ Davies, 2010
29. The Challenger Sale: de vierde doorbraak, Salesmanagement, 2013
30. Contemporary Sales Competencies, John Sergeant, 2010
31. Het effect van emotionele intelligentie op commerciële vaardigheden, Nicole Soetiin, 2010
32. The Secrets of Inspiring Sales Success, Colleen O’Sullivan/ Greg McDonald, 2010
33. What Makes a Great Salesperson? Links Between Our Hertage and the Future, Sardar/ Patton, 1999
34. SCORE® Verkoopcompetentie, Ronald Swensson, Sellingnet, 2005
35. SCORE® NLP, Ronald Swensson, Sellingnet, 2005
36. SCORE® Vraagtechniek, Ronald Swensson, Sellingnet, 2005 (rev. 2010)
37. SCORE® Typologie, Ronald Swensson/ Jan L. Wage, Sellingnet, orig. 1958, 2005 (rev. 2009)
38. Seven Steps of Selling, Ronald Swensson, Sellingnet, 2011
39. Selling Process Studies, Ronald Swensson, Sellingnet, 2012
40. Mastering the Complex Sale, Jeff Thull, 2010
41. Developing Exceptional Sales Professionals, TrainingIndustry/ Executive Conversation, 2013
42. The Role of Emotional Wisdom in Salespersons’ Relationships, Verbeke/ Bagozzi/ Belschak, 2010
43. Drivers of Sales Performance: a Contemporary Meta-analysis, Verbeke/ Dietz/ Verwaal, 2010
44. Selling: Building Partnerships, Barton Weitz/ Stephen Castleberry/ John Tanner, 1998 (2008)*
45. Enhancing Sales Performance Through Negotiation Skills, Wilson Learning, 2004
46. SOCO's Impact on Individual Sales Performance, Wachner/ Plouffe/ Grégoire, 2008
47. Business-to-Business Salespeople’s Understanding of Relationship Selling Principles, Wilkinson/ Lim, 2009
48. Sell with Insights, Richardson, 2014
49. The End of Solution Sales, Adamson/ Dixon/ Toman, 2012
50. Your Guide to Insight Selling Success, Schultz/ Doerr, 2014

De SSM vragenlijst is opgebouwd rondom vijf competenties:

• Sociale gerichtheid staat open voor de verbale en non-verbale signalen van de klant; toont d.m.v. concreet gedrag open te staan voor gevoelens, houding en motivaties van de gesprekspartner; speelt in op onderliggende gevoelens en motivaties van de gesprekspartner door alert te zijn op signalen en deze bespreekbaar te maken;
• Communicatieve vaardigheid is in staat informatie te structureren en zo mondeling en/of schriftelijk over te brengen, dat de bedoelde essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen;
• Overtuigingskracht overtuigt op meerdere niveaus uiteenlopende gesprekspartners; presenteert oplossingen zo aan klanten dat zij hun standpunt wijzigen / hun activiteiten daaraan (willen) aanpassen; weet met weerstand om te gaan; is in staat om tegenwerpingen en bezwaren te weerleggen;
• Resultaatgerichtheid is gericht op het realiseren van doelstellingen en resultaten; is daarbij gemotiveerd en gedreven; is vasthoudend bij tegenslagen of weerstand;
• Externe oriëntatie toont alert te zijn op technologische- en marktontwikkelingen en vertaalt deze naar de invloed die zij op de organisatie en/of op de business hebben; houdt in het denken en handelen rekening met het brede belang van de eigen organisatie en de klant.

Het relatieve belang van een competentie wordt uitgedrukt in het aantal items van die competentie. Van een competentie die volgens onderzoek (zie voorgaande) een boven gemiddelde rol speelt in het succes van een B2B verkoper, zijn meer items aanwezig dan een minder belangrijke competentie*:

• Sociale gerichtheid wordt gemeten door 9 items; gewicht: 15% in de totaalscore;
• Communicatieve vaardigheid wordt gemeten door 3 items; gewicht: 5% in de totaalscore;
• Overtuigingskracht wordt gemeten door 9 items; gewicht: 15% in de totaalscore;
• Resultaatgerichtheid wordt gemeten door 24 items; gewicht: 40% in de totaalscore;
• Externe oriëntatie wordt gemeten door 15 items; gewicht: 25% in de totaalscore.

* 10 items meten 2 competenties.

De 50 meerkeuzevragen zijn onderverdeeld in vier hoofdtaken c.q. aandachtsgebieden van een B2B verkoper:

• Interne organisatie houdt in het denken en handelen rekening met het brede belang van de organisatie;
• Planning & organisatie verricht zoveel mogelijk die inspanning om commerciële doelen dichterbij te brengen;
• Business development onderkent mogelijkheden in de markt, zowel voor bestaande als nieuwe producten en diensten en neemt zelf actie om deze te beïnvloeden;
• Commerciële gespreksvoering is in staat de klant c.q. prospect te overtuigen van de voordelen van zijn/haar product/dienst en organisatie op dat de klant instemt met het aanbod.
• Interne organisatie wordt gemeten door 8 items: 01 t/m 08.
• Planning & organisatie wordt gemeten door 8 items: 09 t/m 16.
• Business development wordt gemeten door 12 items: 17 t/m 28.
• Commerciële gespreksvoering wordt gemeten door 22 items: 29 t/m 50.

Er is gekozen voor antwoordmogelijkheden die refereren aan de frequentie van optreden van het in de vraag gestelde: '(bijna) altijd', 'vaak', 'soms', '(bijna) nooit'. In het valideringsonderzoek is bij beide uitersten van de schaal ‘(bijna)’ toegevoegd, omdat bleek dat de proefrespondenten weinig gebruik maakten van de uitersten. Men vond de uitspraken dan te absoluut overkomen. Wel was men tevreden over de 4-puntsschaal waardoor het veilige midden niet gekozen kon worden en er toch voldoende keuzemogelijkheden overbleven. De invulling bleek vlot te verlopen (15-20 minuten), met name door de consequente antwoordmogelijkheden. Verder is de SSM getoetst op betrouwbaarheid. De uitkomst is acceptabel (0.73) indien de vragenlijst meerdere keren wordt ingevuld.

De SSM is nadrukkelijk géén test maar een vragenlijst. Het verschil tussen een test en een vragenlijst is dat bij de items van een test een absoluut goed/fout criterium bestaat. Bij items uit de SSM is geen absoluut criterium, omdat de invuller een mening geeft over een bepaald gedragsaspect van zichzelf. Bijvoorbeeld 'Ik zorg dat het gesprek een logische opbouw heeft'. In de praktijk leidt deze tweedeling tot zogenoemde capaciteitentests en persoonlijkheidsvragenlijsten. Capaciteitentests – om bijvoorbeeld de intelligentie van iemand te meten - kunnen dus redelijk objectief vastgesteld worden door middel van een test. Bij persoonlijkheidsvragenlijsten - zoals de SSM - is dit veel minder het geval. Afhankelijk van het ervaren belang van de situatie worden sommige scores ‘opgeblazen’, terwijl andere worden ‘gedrukt’. Dit verschijnsel wordt ook wel sociale wenselijkheid genoemd: mensen vullen een vragenlijst zodanig in dat ze voor hun gevoel zo dicht mogelijk bij het gewenste profiel uitkomen. Dat is een heel normaal verschijnsel, alleen zijn sommigen er meer gevoelig voor dan anderen. Vandaar dat in de SSM vragenlijst op zes items de sociale wenselijkheid wordt gemeten.